Twee directeuren nemen het bedrijf over waar ze jarenlang zelf hebben gewerkt. Geen externe overname. Geen cultuurshock. Ze kennen het team, de klanten, de processen.
Van peloton naar kopgroep – maar hoe neem je dan je rol als directeur?
De uitdaging
De cijfers zijn goed. De omzet groeit. Er is geen crisis. En toch zeggen ze: “Het loopt niet meer lekker. We zijn vooral aan het reageren.” Hun vraag is niet: hoe maken we meer winst? Hun vraag is: hoe nemen wij écht onze rol als directeur?
De context
Beide directeuren zijn van binnenuit doorgegroeid. Jarenlang liepen ze mee in het peloton. Ze werkten naast hun collega’s. Beslisten mee. Deden zelf projecten. En dan neem je ineens het bedrijf over.
Wat er óók speelt: de oorspronkelijke oprichter is nog betrokken. Niet meer eindverantwoordelijk, maar wel aanwezig. Met goede intenties.
Hij loopt nog wel eens binnen. Spreekt medewerkers aan. Geeft advies. Stuurt soms bij “om te helpen”. Niemand bedoelt het verkeerd. Maar ondertussen lopen er meerdere lijnen door elkaar.
Niemand bedoelt het verkeerd. Maar ondertussen lopen er meerdere lijnen door elkaar.
Niemand bedoelt het verkeerd. Maar ondertussen lopen er meerdere lijnen door elkaar. Waar het schuurt
De twee nieuwe directeuren merken dat edewerkers blijven bij de oude eigenaar checken. Besluiten worden informeel bijgestuurd. Hun eigen rol voelt niet scherp omlijnd.
Ze zitten zelf nog te veel in de operatie. Ze zitten met één been in het peloton en één been in de kopgroep. En dat is een ongemakkelijke plek. De echte uitdaging zat niet in processen, niet in KPI’s, niet in “meer structuur”. De uitdaging zat in rolmarkering én relatieherstel.
Want je kunt een fusie of overname juridisch regelen. Maar als gedrag en onderlinge verhoudingen niet veranderen, verandert er in de praktijk niets. Zolang mensen zich blijven gedragen zoals vroeger, blijft het systeem hetzelfde. En dat vraagt iets anders dan een organogram.
Wat er nodig was
We zijn begonnen met het expliciet maken van de rollen. Maar niet alleen in een vergaderruimte. We hebben ook letterlijk tijd gemaakt om samen te eten. Met z’n drieën: de twee nieuwe directeuren en de oorspronkelijke eigenaar.
Geen agenda, geen PowerPoint: gewoon tafelgesprek. Daar kwamen de echte dingen op tafel:
- Waar zit spanning?
- Waar voelt iemand zich gepasseerd?
- Wat vindt de oprichter lastig om los te laten?
- Wat vinden de nieuwe directeuren moeilijk om in te nemen?
Relaties moeten soms eerst herijkt worden voordat structuur werkt. Pas toen dat gesprek gevoerd was, konden we helder markeren.
Relaties moeten soms eerst herijkt worden voordat structuur werkt.
Relaties moeten soms eerst herijkt worden voordat structuur werkt.De aanpak
- Markeren richting de oorspronkelijke eigenaar
Er is uitgesproken: wie is eindverantwoordelijk? Wie neemt het laatste besluit? Hoe loopt communicatie naar het team?De oprichter adviseert. De directeuren beslissen. Dat verschil is niet hiërarchisch. Het is helder. - Markeren richting het team
Vervolgens is dit ook naar het team toe uitgesproken. Geen grote reorganisatie. Wel duidelijkheid:- Dit zijn onze rollen.
- Zo loopt besluitvorming.
- Dit betekent dat je niet meer bij drie mensen hoeft te checken. Dat gaf rust.
- Markeren in gedrag
Misschien wel het moeilijkste. De directeuren stopten met overal bijspringen, informeel meebeslissen zonder kader en “even snel” dingen oplossen. En gingen staan voor richting geven, kaders stellen en eigenaarschap terugleggen.En de oorspronkelijke eigenaar? Die stapte zichtbaar een stap terug. Niet onzichtbaar. Maar anders aanwezig.
De verandering
Binnen enkele maanden veranderde de dynamiek. Medewerkers wisten bij wie ze moesten zijn. Besluiten werden niet meer via meerdere lijnen beïnvloed. De oprichter voelde zich gerespecteerd. De directeuren voelden zich leider.
Niet omdat de structuur ingewikkelder werd. Maar omdat de relaties helder waren.
Dat is vaak de vergeten stap. Je kunt juridisch eigenaar worden. Maar leiderschap wordt pas geloofwaardig als relaties mee veranderen.
Wat je leert
Als je van binnenuit doorgroeit én de oorspronkelijke eigenaar blijft betrokken, dan heb je geen standaard organisatievraagstuk. Je hebt een relationeel vraagstuk.
Wie staat waar?
Wie neemt ruimte?
Wie laat los?
Wie spreekt uit wat tot nu toe impliciet was?
En soms begint dat niet met een beleidsplan. Maar met samen aan tafel zitten.
Hoe kan ik jou als ondernemer helpen?
Sterk Team-traject
Zes maanden lang werk ik samen met jou en kijk ik mee in jouw bedrijf, jouw team en jouw leiderschap. Samen bouwen we aan een sterk team en aan gezonde aansturing daarvan, zodat jij en je team verder kunnen groeien.
Bekijk traject
Traject op maat
Heb je een vraag afwijkend, kleiner of groter dan hierboven beschreven? Geen probleem. Als ervaren ondernemercoach en HR-manager kijk ik graag samen met je naar een oplossing die past bij jouw situatie. Plan een call in en we bespreken de mogelijkheden.
Bekijk traject